Recrutarea e munca grea. Recrutarea unui vanzator e si mai grea, pentru ca vanzatorii sunt obisnuiti sa vanda si vor sti cum sa ascunda ce e de ascuns si sa exagereze ceea ce e de prezentat.
Cu ani in urma am fost solicitat de o prietena sa ofer o opinie intr-o recrutare importanta pe care agentia ei o derula in acel moment. Clientul era o companie mare de IT, cu capital romanesc. Pozitia: business development manager. Compania era foarte activa in sectorul public, dar avea conturi importante si in banci, multinationale s.a.
Trebuie sa spun ca prietena mea este un executive search exceptional, mult mai competenta decat mine in recrutare.
In fine candidatul cu cele mai multe sanse, cel care a fost de fapt angajat, era un om interesant. Candidatul era un tip inteligent, care facuse pasul de la o cariera tehnica la una in vanzari in cadrul unei multinationale recunoscute pentru calitatea trainingului de vanzari si pentru procesul de vanzari din categoria „best practice”.
Opinia mea a fost ca nu este potrivit pentru postul la compania romaneasca, pentru ca are insuficienta experienta de vanzari si pentru ca mediul multinationalei in care s-a format ca vanzator este mult prea diferit de cel al companiei romanesti. Era ca si cum ai lua un ofiter de infanterie dintr-o armata performanta si l-ai face sef de gherila.
Intrebarile care m-au facut sa ajung la aceasta concluzie au fost:
- Care au fost principalele vanzari reusite in ultimii 3 ani?
- Descrie-mi cum ai ajuns la acel client? Aici. mi-am dat seama ca el nu face lead generation, ci primeste leaduri de la marketing. In compania romaneasca el urma sa-si produca singur leaduri si nu avea nici obisnuinta, nici abilitatile necesare.
- Descrie-mi procesul de vanzare. Aici mi-am dat seama ca este obisnuit sa lucreze in echipa. Si la compania romaneasca urma sa lucreze in echipa, dar in compania romaneasca procedurile nu erau atat de puternice. Accesul la resurse era conditionat de abilitatile lui de a-si obtine sprijinul sefilor de departamente. Omul platea tribut formatiei lui tehnice, era rigid, cauta sa se sprijine pe reguli, prin urmare nu mi se parea potrivit.
- Cine au fost competitorii?
- De ce a preferat clientul oferta voastra? Aici am vazut cat de mult se sprijina pe brandul multinationalei si am anticipat socul pe care il va avea cand va trebui sa vanda avand in spate un brand mult mai putin sonor.
Candidatul era un bun profesionist si un vanzator la inceputul carierei, legat de mediul in care se dezvoltase. Aici aveam o diferenta de viziune. Prietena mea il trata ca pe un senior, datorita vechimii, iar eu ca pe un incepator, vizand experienta lui intr-o pozitie de vanzari. Argumentul ei era ca si in pozitia tehnica fusese implicat in vanzari, in calitate de consultant tehnic, presales etc.
Pozitia de business development manager, intr-un mediu complet strain, pentru un om cu structura lui era, in opinia mea, prea mult pentru el.
Din pacate am avut dreptate. La sase luni de la angajare, a fost concediat. Fostul lui sef il descria ca neprofesionist si inadaptat social. Nu era asa, aceasta evaluare era rezultatul unei profunde nepotriviri intre om si organizatie.
Ce invataminte am tras din aceasta recrutare nereusita?
- Cel mai mult conteaza „track record”, adica ce a vandut si cui.
- Conteaza cat a fost implicat si in ce etape ale procesului de vanzare.
- Trebuie sa te uiti la mediul din care vine, mediul corporatist in care va intra si ce experiente similare a avut in trecut. Daca acestea nu se potrivesc, el va trebui sa se adapteze, dar va reusi el oare?
- Conteaza cat de flexibil este candidatul si ce capacitate de adaptare are.
- Conteaza paradigmele lui despre vanzari, cariera fata de compania in care va intra si rolul pe care il va avea.
In fine, nu vreau sa inchei fara un disclaimer: oamenii sunt complecsi si au capacitatea de a ne surprinde. Chiar daca in cazul de mai sus analiza mea a fost corecta, nu inseamna ca ar fi fost imposibil sa gresesc. Poate ca norocul i-ar fi suras candidatului, ar fi reusit o alianta cu unul dintre managerii de top ai companiei, care l-ar fi ajutat sa se adapteze si sa reuseasca. Poate ca omul avea resurse de adaptabilitate, de vointa neexprimate la interviu.
